海底捞你学不会

在罗董事长宣布我为综合管理部一名管理人员的那一刻起，我就开始思索如何担负起该部门的职责，行使该部门职能，把这个部门搞好，以达到服务于公司发展的需要。然而，管理是一门深刻的学问，如何搞好一个部门的管理工作，使其出生产力？当从哪些方面着手？这个问题一直萦绕在我脑海。恰好在油田工作的同学向我推荐了这本书——《海底捞你学不会》（黄铁鹰著），说是一本很好的管理书籍。便从网上下了一个电子版囫囵吞枣地看了一遍，看完后还真是有些收获，下面就带着一些问题来谈我的收获。

都说学习海底捞，我们为什么学习海底捞？到底学习海底捞那几个方面？海底捞到底能解决我们面临的那些问题？

学习海底捞的前提什么？海底捞管理模式到底有什么特点？应该学习那些？海底捞的组织结构框架给海底捞到底带来了那些益处？如何结合本部门特点学习？

王石一段序里面的一句话阐述了学习海底捞的根本问题，借用IBM前总裁的一句话是：企业的思想，目标相对企业的框架、结构、产品的技术要重要的多。王石为什么要套用这句话呢？他想给读者的提示什么？我认为想学习海底捞者应该先把这句话深刻领会透之后再谈学习海底捞。

要不要学习海底捞？为什么？因为还没有一家中型餐饮企业能做的像海底捞那样，顾客满意度、内部员工满意度在同行业内都高居首位特点：在保证利润的前提下以顾客满意为首要任务，海底捞的人均消费在同等规模火锅店同样也高居首位，这是利润的来源。他不和其他火锅店搞价格竞争，却搞服务竞争，顾客去吃饭，除了吃菜品之外最重要的是服务于环境，服务高于环境。价格高，服务好就像菜咸以后加点糖就不会感觉太咸一样，利润高是支撑变态服务的首要条件。然后再有水果赠送，热情服务啊等等附加价值，这是顾客再次光临海底捞的动力来源，顾客被服务员服务的心情很好并吃到免费得水果好像沾很大便宜似的，其实羊毛出在羊身上。

为什么服务员可以有那么大的权力呢？海底捞又是如何控制权力不滥用的呢？

海底捞每一项交给服务员的权力都是经过反复论证只有利大于弊的情况下才授予服务员并紧跟监督机制的，以防止肥私。

服务员招聘问题海底捞怎么解决的？海底捞管理制度的实施解决了其他餐饮无法解决的一项大问题，服务员的待遇是优厚的，但前提条件是：必须付出一般饭店服务员一点五倍的努力才能得到，他们的服务员管理模式与现在一般餐厅正好相反，一般餐厅是先低薪后拿业绩提成，而海底捞是先给服务员良好的生活与较公平的工作环境，这样员工都喜欢在哪里上班，两三个人都想挤上一个岗位，然后再挑选留下符合海底捞规则可以付出一点五倍努力的员工，不符合的就淘汰！其实服务员的工资待遇也是羊毛出在羊身上，只不过他们与一般企业对待服务员薪资待遇方面反过来使用而已，这就体现出海底捞的高明之处与企业的胸怀，知道这个道理有很多，他们有很多顾虑，但想办法解决这个问题的人却不多，海底捞就是很好解决了这个问题的之一。这体现企业经营者对自己管理能力的不自信。

如何让服务员付出一般服务员努力的一点五倍呢？服务员的热情来源在哪里？如何发挥服务员的潜力？在较优厚的待遇前提下；在一个岗位需要多位竞争才能得到的前提下；在良好的培训、以顾客满意度为基准的考核下；在餐厅管理人员洗脑式的教育前提下。

在良好的培训师傅带徒弟前提下，PK机制必不可少，传菜生看谁传菜传得又快又稳又准，服务员看谁服务的更到位，顾客最满意，返台是又快又干净。海底捞做到全员皆兵，在就餐高峰财务人员等二线员工全上阵，并依此为荣，在完成以上条件后服务人员如果不热情服务发挥自己的潜力就是不正常了。

                                                                                              吴向东